En un escenario en el que las empresas se ven a diario obligadas a mejorar su productividad, insertarse con éxito en los mercados externos, incrementar sus ventas y retener y motivar a sus empleados para alcanzar los objetivos fijados, el desarrollo de un equipo de alta performance dejó de ser una opción para convertirse en una necesidad.
Claro que para desarrollar un grupo de trabajo de alto desempeño, quienes gerencian las compañías y tienen gente a cargo desempeñan un rol fundamental. Son ellos los que deben armarlo, pero, sobre todo, cuidarlo y mejorarlo.
Al respecto, Jorge Hambra, director del estudio de capacitación y desarrollo Joh-Psicotecnia, señaló que “constantemente en el ámbito corporativo se arman equipos de alta performance, pero a la vez se los aborta porque, ante la falta de estabilidad de nuestra economía, las empresas terminan necesitando pilotos de tormenta.”
No obstante, Hambra (en la foto a continuación) destacó que, en paralelo, “desde los últimos diez años el management argentino también está buscando desarrollar equipos y no sólo líderes carismáticos.”
En el marco del cuarto Congreso de Management y RRHH “Los dos hemisferios”, organizado por la Universidad Empresarial Siglo XXI, el especialista enfatizó que un equipo de alta performance debe tener "confianza interna” y que es fundamental que ésta sea sostenible en el tiempo.
En opinión de Hambra, la generación de confianza es el aspecto más difícil de trabajar en un grupo y, por este motivo, cobran fundamental relevancia los procesos que se llevan a cabo puertas adentro de cada organización.
“Para que se pueda crear confianza interna, debe existir un líder que no permita el reproche sino que fomente la crítica constructiva, porque los equipos de alta performace tienen que tener tensión creativa y sin crítica, ésta no existe”, destacó el experto en el encuentro realizado en la ciudad de Córdoba.
En tanto, otras de las disertantes del Congreso, Silvina Henriquez, líder del equipo de coaches de Newfield Consulting, hizo hincapié en que “el modelo de gerente capataz aún está muy vigente en las compañías.”
Y de inmediato advirtió: “Este es un modelo que expulsa a muchos de los talentos, quienes generalmente terminan dejando la compañía por culpa de sus jefes. Y así es que surgen los elevados índices de rotación que tanto preocupan a las áreas de Recursos Humanos.”
Para Henriquez, las emociones tienen que estar dentro de la agenda actual del management. De acuerdo a su visión, “se pueden lograr muchas cosas y producirse importantes cambios en una empresa cuando los líderes empiezan a mirar aquello de lo que usualmente no se habla.”
Según expresó la coach de Newfield Consulting en el Congreso “Los dos hemisferios”, un líder es aquel que puede transformar los sistemas para que ciertas cosas sucedan porque puede ver cosas que otros no ven.
En esta línea y ante una auditorio compuesto por más de 400 profesionales y ejecutivos de empresas, Hambra manifestó que “un líder mejora la calidad de vida de las personas porque tiene un relato que puede transformar una situación penosa en un desafío. Su poder radica en la seducción que produce sobre el resto.”
Pero de inmediato aclaró: “Aquel que está al frente de un grupo u organización debe correr los mismos riesgos que su gente, porque si está afuera del barco, no lidera.”
Entonces ¿cómo propiciar la evolución de un equipo, de manera de sostenerlo y convertirlo en uno de alto desempeño?
Al respecto, Hambra advirtió que un grupo no tiene una productividad máxima de inmediato, sino que hay que saber esperarla. “El equipo atraviesa distintas etapas: una evolutiva, otra de orientación, luego una de insatisfacción, para llegar a una de revolución y finalmente a la de producción”, enumeró.
Para el director de Joh-Psicotecnia, los líderes tienen dos tipos de funciones:
Operativas: consisten en establecer fines, un plazo y realizar un control
De sostén: es la principal en la etapa en la que la motivación cae.
Y, según su visión, “los mejores líderes son los que tienen capacidad de sostén. Claro que el liderazgo no es un privilegio sino un servicio. Tiene un precio a pagar, es el que tiene que sostener cuando el resto se cae. Y para esto, lógicamente, hay que contar con ciertas capacidades intelectuales.”
Por último, en el caso de las Pyme familiares, Hambra opinó que al momento de desarrollar equipos de alta performance se encuentran con obstáculos adicionales como, por ejemplo, los celos dependientes no del orden empresario sino del familiar.
Por: Cecilia Novoa - Fuente: Infobae
Claro que para desarrollar un grupo de trabajo de alto desempeño, quienes gerencian las compañías y tienen gente a cargo desempeñan un rol fundamental. Son ellos los que deben armarlo, pero, sobre todo, cuidarlo y mejorarlo.
Al respecto, Jorge Hambra, director del estudio de capacitación y desarrollo Joh-Psicotecnia, señaló que “constantemente en el ámbito corporativo se arman equipos de alta performance, pero a la vez se los aborta porque, ante la falta de estabilidad de nuestra economía, las empresas terminan necesitando pilotos de tormenta.”
No obstante, Hambra (en la foto a continuación) destacó que, en paralelo, “desde los últimos diez años el management argentino también está buscando desarrollar equipos y no sólo líderes carismáticos.”
En el marco del cuarto Congreso de Management y RRHH “Los dos hemisferios”, organizado por la Universidad Empresarial Siglo XXI, el especialista enfatizó que un equipo de alta performance debe tener "confianza interna” y que es fundamental que ésta sea sostenible en el tiempo.
En opinión de Hambra, la generación de confianza es el aspecto más difícil de trabajar en un grupo y, por este motivo, cobran fundamental relevancia los procesos que se llevan a cabo puertas adentro de cada organización.
“Para que se pueda crear confianza interna, debe existir un líder que no permita el reproche sino que fomente la crítica constructiva, porque los equipos de alta performace tienen que tener tensión creativa y sin crítica, ésta no existe”, destacó el experto en el encuentro realizado en la ciudad de Córdoba.
En tanto, otras de las disertantes del Congreso, Silvina Henriquez, líder del equipo de coaches de Newfield Consulting, hizo hincapié en que “el modelo de gerente capataz aún está muy vigente en las compañías.”
Y de inmediato advirtió: “Este es un modelo que expulsa a muchos de los talentos, quienes generalmente terminan dejando la compañía por culpa de sus jefes. Y así es que surgen los elevados índices de rotación que tanto preocupan a las áreas de Recursos Humanos.”
Para Henriquez, las emociones tienen que estar dentro de la agenda actual del management. De acuerdo a su visión, “se pueden lograr muchas cosas y producirse importantes cambios en una empresa cuando los líderes empiezan a mirar aquello de lo que usualmente no se habla.”
Según expresó la coach de Newfield Consulting en el Congreso “Los dos hemisferios”, un líder es aquel que puede transformar los sistemas para que ciertas cosas sucedan porque puede ver cosas que otros no ven.
En esta línea y ante una auditorio compuesto por más de 400 profesionales y ejecutivos de empresas, Hambra manifestó que “un líder mejora la calidad de vida de las personas porque tiene un relato que puede transformar una situación penosa en un desafío. Su poder radica en la seducción que produce sobre el resto.”
Pero de inmediato aclaró: “Aquel que está al frente de un grupo u organización debe correr los mismos riesgos que su gente, porque si está afuera del barco, no lidera.”
Entonces ¿cómo propiciar la evolución de un equipo, de manera de sostenerlo y convertirlo en uno de alto desempeño?
Al respecto, Hambra advirtió que un grupo no tiene una productividad máxima de inmediato, sino que hay que saber esperarla. “El equipo atraviesa distintas etapas: una evolutiva, otra de orientación, luego una de insatisfacción, para llegar a una de revolución y finalmente a la de producción”, enumeró.
Para el director de Joh-Psicotecnia, los líderes tienen dos tipos de funciones:
Operativas: consisten en establecer fines, un plazo y realizar un control
De sostén: es la principal en la etapa en la que la motivación cae.
Y, según su visión, “los mejores líderes son los que tienen capacidad de sostén. Claro que el liderazgo no es un privilegio sino un servicio. Tiene un precio a pagar, es el que tiene que sostener cuando el resto se cae. Y para esto, lógicamente, hay que contar con ciertas capacidades intelectuales.”
Por último, en el caso de las Pyme familiares, Hambra opinó que al momento de desarrollar equipos de alta performance se encuentran con obstáculos adicionales como, por ejemplo, los celos dependientes no del orden empresario sino del familiar.
Por: Cecilia Novoa - Fuente: Infobae
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